1) İnsan Kaynakları Alanında Kariyer Yapmaya Nasıl Karar Verdiniz?
Genel Yönetim Danışmanlığı alanında görev alırken, ağırlıklı olarak şirketlerin İnsan Kaynakları fonksiyonlarının geliştirilmesine yönelik projeler yürütüyorduk.
Bu süreç, İnsan Kaynakları departmanı ile tanışmama vesile oldu. Zamanla iş dünyasının dinamiklerini daha derinlemesine anladıkça, organizasyonların başarısında insan faktörünün belirleyici rolünü fark ettim ve bu alanda ilerlemeye karar verdim.
Üst yönetimde çeşitli pozisyonlarda görev alırken de gördüm ki, en iyi stratejiler bile doğru insanlarla çalışılmadığında başarıya ulaşamıyor.
Bu nedenle, İnsan Kaynakları fonksiyonlarına hâkim olmak ve onları doğru yönlendirebilmek büyük önem taşıyor. Ayrıca, İnsan Kaynakları sadece operasyonel süreçleri yöneten bir birim değil; şirketlerin kültürünü ve gelecek vizyonunu şekillendiren kritik bir alan.
Bu bakış açısıyla, işin finansal ve ticari boyutuna hâkim biri olarak, insan kaynağını da en büyük yatırım olarak görmeye başladım. Organizasyonları büyüten şey yalnızca sermaye veya teknolojik yatırımlar değil; o yapıyı ayakta tutan, geliştiren ve ileriye taşıyan insan kaynağıdır.
Bu nedenle, İnsan Kaynaklarını yalnızca bir destek fonksiyonu olarak değil, stratejik bir iş ortağı olarak konumlandırarak kariyerime bu yönde devam etmeye karar verdim.
2) Kariyeriniz Boyunca Karşılaştığınız En Büyük Zorluklar Neler Oldu?
İnsan. Kariyerim boyunca en büyük zorlukların, insan yönetimi ve değişim süreçleriyle ilgili olduğunu söyleyebilirim. İnsan doğası gereği belirsizliğe ve değişime direnç gösterir.
Bir lider olarak, ekipleri yeni stratejilere, iş yapış biçimlerine veya kurum kültürüne adapte etmek her zaman kolay olmadı. İnsanları dinlemek, anlamak ve onları değişimin bir parçası haline getirmek, karşılaştığım en büyük meydan okumalardan biri oldu.
Bunun yanı sıra, farklı jenerasyonlarla çalışmak ve beklentileri dengede tutmak da yönetim süreçlerinde karşılaştığım önemli zorluklar arasındaydı.
Elbette, stres ve baskıyla başa çıkmak da bu sürecin ayrılmaz bir parçası. Kariyerimin ilk dönemlerinde, otoritenin net çizgilerle belirlenmesi gerektiğine inanıyordum. Ancak zamanla, gerçek liderliğin empati kurarak, güven inşa ederek ve insanları motive ederek gerçekleştiğini deneyimledim.
Bugün geldiğim noktada, baskı altında bile sağduyulu ve objektif kalmanın liderlikteki en önemli unsurlardan biri olduğunu düşünüyorum. Değişimi yönetmenin en etkili yolu, insanları anlamak ve onlarla birlikte dönüşümü gerçekleştirmektir.
3) Sizce İnsan Kaynakları Profesyonelleri Organizasyonda “Yalnız” mı? İK’nın Organizasyon İçindeki Rolü ve Karşılaştıkları Zorluklar Neler?
İK’nın doğasında stratejik ve operasyonel zorluklar bulunmakta. Genellikle İK profesyonelleri arka planda çalışsalar da, kritik kararları alır ve stratejik süreçleri yönetirler.
Ancak, kararlarının yalnızca İK departmanına ait olmaması ve organizasyonun diğer bölümleriyle de paylaşılmak zorunda olması, İK’nın "yalnız" olarak görülmesine neden olur. Sebepleri nelerdir derseniz;
İK'nın Çift Yönlü Rolünün olması. İK, bir yandan çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını temsil ederken, diğer yandan şirketin stratejik hedefleri doğrultusunda yönetime rehberlik eder.
Bu iki taraf arasında denge kurmak her zaman kolay değildir. Çalışanların haklarını savunurken yönetimin beklentilerini karşılamak, İK’yı çoğu zaman iki farklı dünyanın ortasında yalnız bırakabilir.
Kritik Kararların Ağırlığı. Performans değerlendirmeleri, terfi süreçleri, maaş artışları ve işten çıkarmalar gibi kararlar, İK’nın omuzlarında büyük bir yük oluşturur. Bu kararlar genellikle yönetimle birlikte ortak alınsa da, İK hem organizasyonel sonuçları hem de insan faktörünü yönetmek zorundadır. Bu da onları yalnız bırakabilecek bir diğer sorumluluktur.
Empati ve Objektiflik Arasındaki Hassas Denge. İK, çalışanların kişisel ve duygusal sorunlarıyla ilgilenirken aynı zamanda organizasyonun çıkarlarını korumak zorundadır. Empati göstermek ile objektif kalmak arasındaki bu dengeyi sağlamak, İK’nın yalnız hissetmesine neden olabilecek en büyük zorluklardan biridir.
Stratejik Değişimlerde Liderlik. Organizasyonel değişim ve kriz yönetimi süreçlerinde, İK çoğu zaman lider konumunda olur. Değişim yönetimi ve dönüşüm projelerinde doğru adımları atmak, İK’nın tek başına cesur kararlar almasını gerektirir. Bu süreçte, farklı departmanlardan tam destek görememek de İK’nın yalnızlığını artırabilir.
Anlaşılmama Riski. İK tarafından uygulanan stratejiler ve alınan kararlar, diğer departmanlar tarafından her zaman hemen anlaşılmayabilir veya hak ettiği değeri görmeyebilir. Bu durum, İK profesyonellerinin kendi başına hareket etmesine ve yalnız hissetmesine neden olabilir.
Her ne kadar bu başlıklar İK profesyonellerinin organizasyon içindeki rolünde, onları yalnız bıraksa da, bu yalnızlık aslında güçlü bir stratejik liderlik üstlenmelerini sağlayan bir süreçtir.
Organizasyonun her seviyesinde dengeyi kuran ve sürdürülebilir başarıyı sağlayan İK, işletmelerin en kritik unsurlarından biridir. Bu nedenle, İK’nın organizasyon içindeki değeri tam anlamıyla takdir edilmeli ve yalnızlığı, liderliğe dönüşen bir güç olarak görülmelidir kanaatindeyim.
4) Çalışanların Gözünden İK’yı Nasıl Tanımlarsınız?
Tabii bu cevap işletmeden işletmeye göre değişir. En basiti güzel şeyler yaparsanız sevilir yapmazsanız sevilmez diyebiliriz. Sevilen taraflarını düşündüğümde de genelde hep bir ortağımız olmuştur, hatta biz İK olarak genelde uygulayan olmuşuzdur.
Mesela, terfiini ben aldırdım, seni işe ben aldım, zammını ben belirledim, performansını ben yüksek verdim, eğitimini ben onayladım….gibi.
Dediğim gibi bu durumlarda biz hep uygulamacı olarak kalmışızdır. Negatif şeyler olduğunda da yalnız hep kalmışızdır.
Ben yüksek verdim ama İK performansını düşürmüş, zammını/terfiini ben istedim ama İK’dan onaylamamışlar, ben seninle çalışmak isterim ama öyle karar almışlar gibi.
İK olarak, bazen işten çıkarma, performans düşüklüğü, disiplin işlemleri gibi zorlayıcı kararları almak durumunda kalırız. Bu tür kararlar, çalışanlar için doğrudan olumsuz etkiler yaratabilir ve İK profesyonelleri, bu kararları uygulasalar da genellikle "suçlu" olarak görülürler. Bu durum, çalışanların İK profesyonellerini sevilmeyen bir figür olarak görmesine yol açabilir.
İK, organizasyonel kurallara ve politikaya sıkı sıkıya bağlı olmak zorundadırlar. Çalışanların başvurdukları bazı talepler, bu politikalara uymadığında, İK profesyonelleri kuralları uygulamak zorunda kalırlar, bu da bazen çalışanlar tarafından katı ve ilgisiz olarak algılanabilir. Çalışanların istekleri yerine kuralları savunmak, İK'yı sevilen bir figür haline getirmeyebilir.
İK, çalışanlara değişiklikleri veya süreçleri yeterince iyi açıklamıyorsa, bu da yanlış anlamalara ve kötü bir algıya neden olabilir. Çalışanlar, İK'nın kendilerini anlamadığını düşünebilir ve bu da ilişkilerin soğumasına yol açar.
Daha önce de bahsettiğim gibi İK hem çalışanların haklarını savunmak hem de yönetimle uyumlu olmak zorundadır. Bu dengeyi kurmaya çalışırken, bazen hem çalışanlardan hem de yönetimden olumsuz tepki alabilirler.
Yönetimin talepleri ve çalışanların talepleri arasında sıkışan İK profesyonelleri, her iki tarafın da tam desteğini alamazlar.
İK genellikle performans değerlendirmeleri ve terfi süreçleriyle ilgili sorumluluk taşırlar. Bu süreçler bazen çalışanlar için hayal kırıklığına yol açabilir, özellikle de yükselme fırsatları sınırlıysa.
İK profesyonelleri bu kararlarda objektif olmaya çalışsalar da, çalışanlar bu süreci kişisel olarak algılayabilir ve başarısızlık hissi yaşayabilirler.
İK profesyonelleri, organizasyonun iş gücü ihtiyaçlarını optimize etmek amacıyla işten çıkarmalar, pozisyon değişiklikleri veya yeniden yapılanma gibi süreçleri yönetebilir.
Bu tür durumlar, çalışanlar için duygusal olarak zorlayıcı olabilir ve İK profesyonelleri bu süreçleri yönetirken, çalışanlar tarafından günah keçisi olarak görülebilirler.
Bu aşamada İK'nın rolünü doğru anlamak ve çalışanlar ile açık bir iletişim kurmak, bu algıyı değiştirebilir ve daha sağlıklı bir ilişki kurulmasına yardımcı olabilir. İK profesyonelleri, çalışanların haklarını savunurken aynı zamanda organizasyonel hedeflere ulaşmak için kritik bir rol oynar ve bu dengeyi kurmak bazen oldukça zorlayıcıdır.
5) İnsan Kaynakları Profesyoneli Olarak Liderlik Tarzınızı Nasıl Tanımlarsınız? Hangi Liderlik İlkeleri Sizin İçin Önemlidir?
Liderlik tarzımı katılımcı ve stratejik olarak tanımlayabilirim. İnsan odaklı, güvene dayalı ve gelişimi teşvik eden bir liderlik anlayışını benimsiyorum. Bir İK profesyoneli olarak, sadece süreçleri yöneten değil, aynı zamanda organizasyonun geleceğini şekillendiren bir lider olmayı hedefliyorum.
Benim için önemli olan bazı liderlik ilkeleri şunlardır:
- Güven ve Şeffaflık: Çalışanların kendilerini güvende hissetmeleri ve açık iletişim kurabilmeleri için güven ortamı yaratmak en kritik önceliklerimden biri. Şeffaf bir yönetim anlayışı, ekiplerin daha bağlı ve motive olmasını sağlar kanaatindeyim.
- Gelişim ve Yetkinlik Odaklılık: Çalışanların potansiyellerini ortaya çıkarmak ve kariyer gelişimlerini desteklemek, uzun vadeli başarı için olmazsa olmazdır. Bu yüzden sürekli öğrenme ve gelişimi teşvik ederim.
- Empati ve Adalet: İnsanları gerçekten dinlemek ve onların perspektiflerini anlamak, etkili bir liderliğin temelidir. Kararlarımı adil, dengeli ve objektif bir bakış açısıyla almaya özen gösteririm.
- Değişime Açıklık ve Esneklik: İş dünyası sürekli değişiyor. Bu yüzden hızlı adapte olabilen ve yenilikleri destekleyen bir lider olmak gerektiğine inanıyorum. Çalışanların değişime direnç göstermelerini değil, onu bir fırsat olarak görmelerini sağlamaya çalışıyorum.
- Sonuç Odaklılık: İnsan yönetimi sadece iyi ilişkiler kurmakla sınırlı değildir; aynı zamanda şirketin hedeflerine ulaşmasına da katkı sağlamalıdır. Bu yüzden stratejik düşünen, veriye dayalı kararlar alan ve performansı ön planda tutan bir yaklaşımı benimsiyorum.
Bu ilkeler doğrultusunda, çalışanların sadece işlerini yapmalarını değil, aynı zamanda kendilerini geliştirmelerini sağlayan bir liderlik anlayışını önemsiyorum.
6) Yapay Zekanın İK Alanında Kullanılmasını Nasıl Değerlendiriyorsunuz?
Sadece bizde olduğunu düşünmemekle birlikte departmanımızın çalışanlarında birisi aslında. Yapay zekanın İnsan Kaynakları alanında kullanılmasını büyük bir fırsat olarak görüyorum.
Doğru kullanıldığında, İK süreçlerini daha verimli, hızlı ve objektif hale getirebiliyor. Ancak, Baby Bommerlar kadar gelenekselci olmasam da bir X kuşağı olarak, AI’ın insan dokunuşunun ve duygusal zekânın yerini tamamen almasının da mümkün olmadığını da savunanlardanım.
Nelerde katkı sağlıyorsunuz derseniz;
Verimli İşe Alım Süreçleri: Yapay zekâ, aday tarama, özgeçmiş eleme ve ön değerlendirme aşamalarında zaman kazandırıyor. Uygun adayları hızlıca belirleyerek işe alım süreçlerini daha verimli hale getiriyor.
Çalışan Deneyimini Kişiselleştirme: Yapay zekâ destekli sistemler, çalışanların kariyer gelişim planlarını kişiselleştirerek onları en uygun eğitim ve gelişim fırsatlarıyla buluşturabiliyor.
Veri Analitiği ile Stratejik Kararlar: Çalışan bağlılığı, performans ve yetenek yönetimi gibi konularda büyük veri analizi yaparak İK ekiplerine derinlemesine içgörüler sunuyor.
Chatbotlar ve Dijital Asistanlar: Çalışanların sıkça sorduğu sorulara anında yanıt veren chatbotlar, İK ekiplerinin üzerindeki operasyonel yükü hafifletiyor.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık: Önyargısız işe alım süreçleri için AI destekli sistemler, adayları sadece yetkinliklerine göre değerlendirerek daha adil bir süreç sağlıyor.
Dikkat edilmesi gereken alanlar ise;
Etik ve Gizlilik: Çalışan verilerinin korunması ve yapay zekânın etik bir şekilde kullanılması önemli.
İnsan Dokunuşunun Önemi: Yapay zekâ, süreçleri destekleyebilir ama çalışanların duygusal ihtiyaçlarını karşılayamaz. İK’nın insan odaklı yapısı mutlaka korunmalı.
7) İK Olarak Gelecek Dönemdeki Hedefleriniz Neler?
İnsan Kaynakları (İK) alanında gelecek dönemdeki hedeflerim, stratejik İK yönetimini güçlendirmek, çalışan deneyimini iyileştirmek ve dijital dönüşümü daha etkin kullanmak üzerine odaklanıyor.
1. Stratejik İK’nın Güçlendirilmesi
İK’nın sadece operasyonel bir destek fonksiyonu olarak değil, şirketin büyüme ve dönüşüm stratejilerini yönlendiren bir iş ortağı olarak konumlanmasını sağlamayı hedefliyorum. Karar alma süreçlerinde İK’nın daha etkin rol almasını ve iş sonuçlarına doğrudan katkı sağlayan projeler geliştirmeyi planlıyorum.
2. Çalışan Deneyiminin İyileştirilmesi
Gelecekte, çalışan bağlılığını artıran ve işyerinde mutluluğu destekleyen uygulamalara daha fazla odaklanmak istiyorum. Esnek çalışma modelleri, kariyer gelişim fırsatları ve çalışan refahını artıran projeler bu hedefin merkezinde olacak.
3. Dijital Dönüşüm ve Yapay Zekâ Entegrasyonu
Yapay zekâ ve büyük veri analitiğini daha etkin kullanarak, işe alım süreçlerini hızlandırmak, yetenek yönetimini daha veri odaklı hale getirmek ve İK süreçlerini otomatikleştirmek istiyorum. Dijital araçlarla çalışan deneyimini zenginleştirmek ve İK’nın daha proaktif olmasını sağlamak önceliklerim arasında.
4. Yetenek Yönetimi ve Liderlik Gelişimi
İçeriden lider yetiştirme programları geliştirerek, çalışanların kariyer yollarını daha şeffaf hale getirmek ve şirket içinde güçlü bir yetenek havuzu oluşturmak hedeflerimden biri. Sürekli öğrenme kültürünü destekleyen projeler üzerinde çalışmayı planlıyorum.
Sonuç olarak, İK’nın geleceğini daha stratejik, dijital ve çalışan odaklı hale getirmek en önemli hedeflerim arasında.
8) Mülakat Süreçlerinizde Nelere Dikkat Ediyorsunuz?
Mülakat süreçlerinde adayın yalnızca teknik yeterliliklerine değil, aynı zamanda kültürel uyumuna da büyük önem veriyoruz. İşin gerektirdiği yetkinliklerin yanı sıra, adayın organizasyonel değerlerimizle ne kadar uyumlu olduğuna, takım çalışmasına yatkınlığına ve problem çözme becerilerine odaklanıyoruz.
Ayrıca, adayların iş yapış biçimlerini ve geleceğe dair hedeflerini anlamak için derinlemesine sorular sorarak, uzun vadede birlikte çalışabileceğimiz kişileri belirlemeye çalışıyoruz. Mülakat süreçlerinde şeffaflık, eşitlik ve çeşitliliği de göz önünde bulundurarak, herkese eşit fırsatlar sunmayı hedefliyoruz.
9) Bir Kriz Anında İnsan Kaynakları Olarak Nasıl Bir Rol Oynadınız ve Hangi Adımları Attınız?
Pandemi zamanıydı. Çalışanların güvenini sağlamak, süreci şeffaf ve hızlı yönetmek, iş sürekliliğini korumak ve motivasyonu yüksek tutmak üzerine odaklandık.
Bu aşamada kriz iletişimini doğru yönetmek önemli. Şirket içinde hızlıca bir kriz yönetim ekibi kurduk, çalışanlara süreç hakkında düzenli bilgilendirme yapmak işleri bir nebze kolaylaştırdı diyebilirim.
Hızlı ve Şeffaf İletişim Kurmak
- Çalışanların panik olmaması ve güven içinde hissetmesi için açık ve düzenli bilgilendirmeler sağladık.
- Dedikodu ve yanlış bilgi yayılmasını önlemek için doğru kanallar üzerinden net mesajlar verdik.
Çalışanların Moral ve Motivasyonunu Korumak
- Kriz nedeniyle belirsizlik yaşayan çalışanlarla birebir görüşmeler yaparak endişelerini dinledim ve destek verdim.
- Ekiplerin stres yönetimi konusunda desteklenmesi için psikolojik destek hizmetleri sunduk.
İş Sürekliliğini Sağlamak İçin Esnek Çözümler Üretmek
- Çalışma modellerini hızlıca esnek hale getirdik (uzaktan çalışma, esnek vardiyalar vb.).
- Operasyonel riskleri azaltmak için kilit pozisyonlardaki çalışanlarla alternatif planlar geliştirdik.
Çalışanların Güvenliğini Önceliklendirmek
- Çalışanların sağlığını korumak için ofis içi düzenlemeler, hijyen kuralları ve uzaktan çalışma sistemlerini devreye aldık.
- Çalışanların haklarını koruyacak ve en az zararla süreci yönetebilecek çözümler üretmeye odaklandık.
Sonuç olarak, kriz dönemlerinde İK olarak en önemli görevim çalışanların güvende hissetmesini sağlamak, motivasyonu yüksek tutmak ve şirketin işleyişini aksatmadan yönetebilmek oldu. Bu süreçleri etkili bir şekilde yönettiğimde, sadece krizi yönetmekle kalmadık, aynı zamanda çalışan bağlılığını da artırdık.
10) Şirketinizde Önemli Bir Organizasyonel Değişiklik Gerçekleştirdiğinizde En Kritik Adımlar Neler Oldu?
1. Değişimin Amacını ve Faydalarını Açıklamak
Organizasyonel değişikliklerin başarılı olabilmesi için, tüm çalışanlara değişikliğin neden yapıldığı, ne amaçlandığı ve sağlanacak faydaların net bir şekilde açıklanması önemliydi. Bu yüzden değişimin stratejik amacını netleştirip, çalışanlarla paylaştık.
2. Katılımcı ve Şeffaf İletişim Süreci
Değişim sürecinde, çalışanların sürece dahil olması ve endişelerinin dinlenmesi çok önemli. Bu yüzden açık iletişim kanalları kurduk, her aşamada düzenli olarak bilgilendirmeler yaparak, çalışanların kaygılarını anlamaya çalıştık. Ayrıca, geri bildirim almak için anketler ve birebir görüşmeler düzenledik.
3. Liderlik ve Yöneticilerin Eğitimi
Organizasyonel değişikliklerin başarılı olabilmesi için liderlerin ve yöneticilerin değişim yönetimi konusunda eğitilmesi kritik bir adımdı. Onlara, değişimin etkilerini nasıl yöneteceklerini, çalışanlarla nasıl iletişim kuracaklarını ve motivasyonu nasıl sağlayacaklarını öğrettik. Bu, değişim sürecinde liderlerin değişimi doğru şekilde aktarmasını sağladı.
4. Esnek Planlama ve Uyum Sağlama
Değişikliklerin her zaman beklenmedik sonuçlar doğurabileceği için esnek bir planlama yaparak adaptasyon süreçlerine odaklandık. İlk başta belirlediğimiz yol haritasına sadık kaldık, ancak süreç içinde geri bildirimlere göre gerekli düzenlemeleri yaptık.
5. Çalışanların Desteklenmesi ve Rehberlik Sağlanması
Değişimin getirdiği belirsizlikleri en aza indirgemek için, çalışanlara psikolojik destek ve rehberlik hizmetleri sunduk. Bu, çalışanların süreci daha kolay kabul etmelerini sağladı.
6. Başarıyı Ölçme ve Sürekli İyileştirme
Değişikliğin etkisini görmek için belirli performans göstergeleri oluşturduk ve bu göstergeleri düzenli olarak izleyerek, sürecin her aşamasını değerlendirip gerekli iyileştirmeleri yaptık.
Bu adımlar sayesinde, organizasyonel değişiklik sürecini daha verimli bir şekilde yönettik ve çalışanların değişime uyum sağlamalarını kolaylaştırdık. Hem şirketin hem de çalışanların bu değişimden fayda sağlaması için stratejik ve insan odaklı bir yaklaşım benimsedik.