İnsan kaynakları alanında kariyer yapmaya nasıl karar verdiniz?
Bu aslında daha öğrenciyken aldığım bir karardı. Okuduğum okulda işletme kulübünde öğrencilerle
şirketleri bir araya getirdiğimiz kariyer etkinlikleri düzenliyorduk, bu alanda çalışmak çok keyif
vermişti. Sonrasında İK alanında 3 farklı şirkette staj yaptım. İlki bir bankada eğitim ve kariyer
bölümünde, diğeri bir ilaç firmasında bir İK İş Ortağı’nın yanında, sonuncusu da bir danışmanlık
şirketinde oldu. Böylece mezun olduğumda İK’nın hemen her alanında farklı sektörden şirketlerde
tecrübe sahibi olmuştum ve bunun nasıl bir kariyer olacağını anlamama yetecek kadar insan
tanımıştım.
Kariyeriniz boyunca karşılaştığınız en büyük zorluklar neler oldu?
İK alanında 20. yılıma girdim… İlk kurumumda 6, ikincisinde 9 yıl geçirdim, mevcut görevimde de 5.
yılımdayım. Mesleğim gereği konumuz insan ve kültür, böyle olunca da çok fazla hikaye
biriktiriyorsunuz. En uzun süre kaldığım kurumumda 4 farklı rolde çalıştım, bir topluluk şirketi olduğu
için 2 farklı şirketinde görev aldım, sorumlu olduğum 5 şirketin birleşmesi süreçlerinde yer aldım. Bu
şirket birleşmesi döneminde hem şirket kültüründeki hem stratejideki değişimi yönetmek kariyerime
çok şey kattı ve tabii ki çok fazla zorlayıcı hikayeyi de beraberinde getirdi. İlkine bu dönemi yönetmek
derdim, çünkü ben de tam o dönemde ikinci çocuğumu dünyaya getirmiştim. O dönemdeki
sorumluluğum şirket içi iletişim süreçleri ve bütçe gibi süreçleri de kapsadığından işimin başında
olmam gerekiyordu. Bebeğim 4 aylıkken işe geri dönme kararı almış ve çok yoğun bir değişim
yönetimi sürecini de yönetmekten sorumlu olmuştum. Yani hem şirket içindeki hem de kendi özel
hayatımdaki önemli değişimleri yönetmeye çalıştığım zor bir dönemdi.
Diğer zorlayıcı dönemi de pandeminin başladığı yıl olan 2020 Nisan ayında iş değiştirdiğimde yaşadım.
Pandemi ortaya çıkalı henüz 2 hafta olmuştu ve ben çok uzun süre çalıştığım bir yerden ayrılıp yeni bir
şirkette evden çalışmaya başlayarak işe başlamıştım. Ekibimi ilk defa 3 ay sonra yüzlerinde maske ile
ofiste gördüğüm anı hala hatırlıyorum. İK gibi insanları en yakından tanıması gereken bir bölümde
böylesine her şeyin değiştiği bir dönemde katılmak oldukça zorlayıcıydı ama insanın kendini daha
yakından tanıması için de bir fırsat oldu diyebilirim.
İnsan kaynakları alanında size ilham veren veya örnek aldığınız bir mentorunuz var mı?
Ben birebir çalıştığım yöneticilerim konusunda hep çok şanslı biri oldum. Aslında herkes için olması
gereken en doğal mentor öncelikle yöneticisidir, ben o ilişkiyi hep kurabildim yöneticilerimle. Diğer
yandan onlar dışında zor kararlarda ve durumlarda danıştığım, fikrine çok önem verdiğim, sağlam
deneyimleriyle beni yönlendirebilen dışarıdan insanlar da oldu ve hala hayatımdalar. Bunların
bazılarının profesyonel meslekleri bu. Ancak profesyonel mesleği bu olmasa da bu konuda her zaman
en büyük destek aldığım kişi eşim oldu. Size göre o an çok zor gelen bir konuyu dışarıdan birine
anlatıp, daha önce hiç düşünmediğiniz bir yerden bakıp bir soru ile size gelmesi ve sonrasında her
şeyin netleşmesi şahane bir şey. O yüzden hem koç hem de mentorluğa çok inanıyorum. Çok da
faydasını gördüm.
Şu anki pozisyonunuza gelene kadar hangi rollerde çalıştınız?
Dediğim gibi ben mezun olduğumda İK’cı olacağı çok net olan biriydim. Zaten kariyerime de son
stajımı yaptığım yerde, PwC’nin İnsan Kaynakları Danışmanlığı bölümünde başladım. Genç yaşta çok
fazla sayıda firmaya İK alanında pek çok proje yaptım. Müşteri yönetmek, bir fikri sağlam çerçeveye
oturtmak, projelendirmek, o sürece ait sistemini kurma konularında ve üst düzey yönetici işe alımı,
eğitim/kariyer/performans/ücret alanlarında pek çok projeyi deneyimli danışmanlarla önemli şirketlerde hayata geçirdik. 6 yılın ardından her şey çok güzel giderken ben ayrılma zamanının
geldiğine karar verdim ve yollarımız Eczacıbaşı Topluluğu ile kesişti. İlk 3 yıl Holding’te Topluluk
şirketlerinin yetenek yönetimi, performans, kariyer ve organizayonel konularından sorumlu olduğum
bir görevde çalıştım. İlk yılımın sonunda terfi aldım. Doğum izninde ilk çocuğuma hamileyken terfi
ederek hızlı tüketim şirketler grubuna geçtim. Oradaki takip eden 6 yılım içinde ilk 3 yıl Eczacıbaşı’nın
Tüketim Ürünleri grubunu oluşturan 5 şirketin ücretlendirme, performans, işveren markası, eğitim,
yetenek gibi uzmanlık alanlarının başında olduğum bir yöneticilik görevinde bulundum. Ardından bu
yapının satış ve merkez kadroların İK İş Ortaklığından sorumlu yönetici rolüne atandım. 4 yıldan uzun
süredir de perakende sektörünün çok önemli oyuncularından biri olan METRO Türkiye’de İnsan ve
Kültür Grup Müdürlüğü görevimi sürdürüyorum.
İnsan kaynakları alanında en gurur duyduğunuz başarınız nedir?
Ben çalıştığım kurumlarda çok fazla ilke imza atmış olmaktan gurur duyuyorum. Sadece o şirketler için
ilk niteliğinde olduğundan değil, sektördeki ilkler olduğundan önemliydi benim için. Holding’te görev
yaparken kurum performansına insan yönetimi ile ilgili hedefler eklenmesi, dolayısıyla şirket
başarısında İK metriklerinin de yerinin olmasını sağlamaktan çok gurur duymuştum. Yine o dönemde
sektördeki ilk esnek çalışma saatleri uygulamasını başlatmıştık. Sonra geçtiğim grup şirketinde daha
önce var olmayan işveren markası stratejisini oluşturmuş ve bu markayı yönetmek için çok sayıda
projeyi hayata geçirmiştik. Şu anki kurumumda da çalışan refahı için yaptığımız pek çok proje var beni
mutlu eden. Ancak son iki yıldır “Mutfağımızda Eşitlik Var” ismini verdiğimiz ve bir çalışan girişimleri
ile şekillenen çeşitlilik, kapsayıcılık ve eşitlik hareketimiz kapsamında yaptığımız işlerden çok gurur
duyuyorum.
İnsan Kaynakları profesyoneli olarak liderlik tarzınızı nasıl tanımlarsınız? Hangi liderlik ilkeleri sizin için önemlidir?
Çevirisi tam anlamı vermiyor diye İngilizce tabir edeceğim ama “genuine” yani sahici/gerçek olmak
benim için en büyük değer. Ekibine yakın, geribildirimi hayatın normal bir parçası haline getirebilmiş,
beklentileri konusunda net, destekleyici, yol açan bir lider olarak tanımlarım kendimi.
Kariyer gelişimi ve yeni alanlara yönelmeyi destekleyici çalışmalarınız var mı?
İşim gereği çok fazla sayıda, özellikle kariyer arayışı içinde olan öğrenci, yeni mezun, ya da kariyer
değiştirmek isteyen kişiyle irtibatım oluyor ve bu konuda kendi deneyimlerimden ama daha çok da
piyasadaki gerçeklerden yola çıkarak, ülke gündemini de yakından takip ederek tavsiyeler veriyorum.
Bunun dışında mentorluk verdiğim insanlar da var.
Çalışanlarınıza sunduğunuz yan haklar neler? Öncesinde çalışanlarınızın fikirlerini alıyor musunuz?
Piyasadaki öncü şirketlerde olan pek çok hak genel merkez, mağaza ve satış kadrolarımızdaki
çalışanlarımıza tanımlanmış durumda. Çalışanlarımız da sahip oldukları hakları esnek yan haklar
platformumuz içinde kendi ihtiyaçlarına yönelik olarak şekillendirebiliyor ve özelleştirebiliyorlar.
Çalışanlarımızın fikirleri yıl sonuna doğru yaptığımız anketlerle alınıyor ve ona göre gözden
geçiriyoruz. Ayrıca yaptığımız açık kapı toplantılarla onların fikirlerini daha rahat ifade edebilmelerini
de sağlıyoruz.
İç iletişiminizde kast sistemi bulunuyor mu? Çalışanlarınız sorunlarını açıkça direktörlere iletebilir mi?
Bu yönden METRO Türkiye oldukça rahat çalışma kültürü olan bir kurum. Çalışanlar yöneticileriyle çok
rahatlıkla iletişime geçebilir ve fikirlerini ifade edebilir. Hatta bu konuda nasıl hissettiklerini yılda iki
kez yaptığımız bağlılık anketlerinde sorularla anlamaya çalışıyoruz ki sonuçlarımız da söylediklerimi
destekler nitelikte.
Yapay zekanın İK alanında kullanılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Kaçınılmaz bir durum ve gelişimin hızlandırıcısı olarak görüyorum. Kaçacağımız değil, yakın durmamız,
anlamamız ve doğru kullanmayı öğrenmemiz gereken bir alan. İK alanında da şirket olarak pek çok
alanda kullanıyoruz. Çalışanlara yaptığımız anketlerin sonuçlarının analiz edilmesinde, işe alım
sürecinde aday görüşmelerinde ve adayların değerlendirilmesi noktasında çok sık kullanıyoruz.
İK olarak gelecek dönemdeki hedefleriniz neler?
Gelecek dönem hedeflerimiz, iş ve çalışan dünyasının değişimleri ile paralel diyebiliriz.
Çalışanlarımızın çalıştığı kuruma güven duyabilecekleri, fırsat eşitliği ortamı sunan, kapsayıcı ve
çeşitlilik unsurlarını içeren bir kurum kültürü yaratmak, iyi olma halini temel alan uygulamalar
geliştirmek ve şirket içinde yaygınlaştırmak, gelişimlerini desteklemek, verimliliğin artırılması, tüm İK
süreçlerimizi bir plan dahilinde gözden geçirerek dijitalleştirmek.
Şirketinizin uzun vadeli insan kaynakları vizyonunu nasıl tanımlarsınız?
Yukarıdaki önceliklerimizin temelinde en büyük değerimiz olarak gördüğümüz çalışanlarımızın
bağlılığını artırmak, yetenekleri şirketimize çekmek, daha verimli bir organizasyona sahip olmak ve
çalışanlarımız için “anlamı” olan bir şirket kültürü yaratmak var. Dolayısıyla şirket olarak varmak
istediğimiz yeri destekleyecek bu stratejik öncelikleri takip ediyoruz.
Şirketinizde çalışmanın diğer şirketlere göre farkı nedir?
METRO Türkiye hitap ettiği müşteri kitlesinin genişliği, tedarikçi sayısı, çalışan sayısı, kullandığı
sistemler, satış kanallarının çeşitliliği, hem global olması ama diğer yandan da vizyonunu Türk
mutfağını ve şeflerini potansiyeline eriştirmek gibi son derece yerel bir yaşam nedeni ile ortaya
koyması ile çok farklı, büyük, hayatın hızlı aktığı, bir İK’cı için de son derece keyifli ve öğretici bir yer.
Uzaktan çalışma ve esnek çalışma modelleri hakkında düşünceleriniz nelerdir?
Kesinlikle artık çalışma hayatının doğal bir unsuru olarak görüyorum. Çalışanların şirketlerine
bağlılığında ve yeteneklerin şirkete çekilmesinde oldukça önemli bir güce sahip. Biz bu nedenle hem
çalışma saatlerimizi hem de günlerimizi esnetmiş bir şirketiniz. Genel merkez çalışanlarımız hibrid
düzende haftanın belli günlerinde istediği yerden çalışabiliyor. Hafta ortasında ofise geldiklerinde
güne erken başladığımız ve ona göre biraz daha erken bitirdiğimiz bir modelde çalışıyoruz.
Çalışan deneyimini iyileştirmek için hangi yenilikçi uygulamaları hayata geçirmeyi planlıyorsunuz?
Ben deneyimlerin birbiri ile çok ilişkili olduğu için bütünsel ele alınması gerektiğini düşünürüm. O
nedenle işveren markasının çalışma alanının hem aday, hem çalışan ve hatta müşteri deneyimi ile çok
ilişkili olduğunu düşünüyorum. O nedenle tüm bu alanlarda METRO Türkiye olarak Pazarlama, hem
gastronomi alanının tüm oyuncuları için bir keşif platformu olarak konumladığımız Gastronometro,
Kurumsal İletişim, İK ekiplerimiz ve paydaşlarımızla konuya bütünsel bakmaya çalışıyoruz. Bu
kapsamda kampüs ilişkilerimizde potansiyel adaylarımıza yönelik gelişim programları, yerinde kampüs
ziyaretleri, adayların bizi yerimizde ziyaret ettikleri etkinlikler düzenliyoruz. Çalışan refahını
sağlayacak her türlü çalışan etkinliğine de çok geniş bir çerçeveden bakıyoruz. Bu kapsamda ilklere de
imza attık ve Öğrenme Festivali, Spor Festivali gibi pek çok uygulamayı hayata geçirdik.
Mağazalarımızdan, depolarımızdan genel merkezimizden pek çok çalışanımızı bir araya getiren bu
etkinliklerde öğrenmenin, bir arada olmanın, başarmanın keyfine beraber varıyoruz. Çalışan
girişimlerini, gönüllü faaliyetleri destekliyoruz. Amacımız çalışanlarımız ‘burada çalışırken kendimi iyi
hissediyorum’ diyebilecekleri bir kültür yaratmak. Buna destek olabilecek her türlü yeni uygulamayı
hayata geçirme hedefimiz var.
Çalışan geri bildirimlerini toplamak ve değerlendirmek için hangi yöntemleri kullanıyorsunuz?
Bunun için birden fazla yola başvuruyoruz. Yılda iki kez yapılan bağlılık anketleri, çalışan fikirlerini
almak için düzenlediğimiz anlık anketler, ilkini bu sene hayata geçirdiğimiz ÇEK (çeşitlilik, eşitlik ve
kapsayıcılık anketi) gibi formal yöntemler belli periyotlarda düzenli olarak çalışanlarımızın nasıl
hissettiğini anlamamızı sağlıyor. Diğer yandan İnsan ve Kültür ekiplerimizdeki İş Ortaklığı yapısına çok
güveniyoruz. Onların yöneticilerle ve çalışanlarla kurduğu ilişki sayesinde çalışanlarımıza daha yakınız.
Bu kapsamda İş Ortaklarımız belli bir plan dahilinde çalışma alanlarını İK alanının dışına, sorumlu
oldukları ekiplerin alanlarına taşıyorlar. Bu ilk etapta çok yapılandırılmış olduğu için çalışanlar acaba
nasıl hisseder diye soru işaretleri ile yaklaşabileceğimiz bir uygulama gibi görünse de zaman geçtikçe
samimiyet, yakınlık, onlardan biri olma duygusu ile amacına ulaşıyor. Sorumlu oldukları ekiplerin
sorunlarını çok daha iyi bilen ve çözümsel yaklaşan İK ekipleri kurmuş oluyorsunuz.
Mülakat süreçlerinizde nelere dikkat ediyorsunuz?
Şirket değerlerimiz belli, 5 tane çok önemli değerimiz var. Bunlara uyumlu olabilecek insanlar arıyoruz
öncelikle. Bunu anlamak için farklı araçları destekleyici şekilde kullanıyoruz. Yöneticilerimizin
deneyimleri de bizi destekliyor.
Mülakat süreçlerinizde nelere dikkat ediyorsunuz?
Şirket değerlerimiz belli, 5 tane çok önemli değerimiz var. Bunlara uyumlu olabilecek insanlar arıyoruz
öncelikle. Bunu anlamak için farklı araçları destekleyici şekilde kullanıyoruz. Yöneticilerimizin
deneyimleri de bizi destekliyor.
Performans yönetim süreçlerini iyileştirmek için ne gibi yenilikçi yaklaşımlar kullanıyorsunuz?
Bu konuda en önemli noktalardan bir tanesi insanların bir şey yaparken bunu hayatlarının doğal bir
parçası gibi, zorlanmadan, ekstra efor sarfetmeden yapabilmelerini sağlayacak yollar sunabilmek. Biz
de bu kapsamda çalışanlarla ilgili değerlendirmelerin tamamımı (performans, yetenek, eğitim gelişim,
360 derece değerlendirme, geribildirim…) tek bir sistem altında birleştirdik. Bu sayede çalışanlarımız,
tek bir tuşla kendileri ile ilgili tüm değerlendirmelere, yöneticilerimiz yapmaları gereken her şey
ulaşabiliyorlar. Bunun dışında yine süreçlerimizde sadeleşme amacıyla performans değerlendirme
süreçlerinde daha çok potansiyel gelişimine odaklanmaya başladık. Tüm değerlendirmeleri,
zamanımızın ve eforumuzun daha büyük kısmını bu alana ayırarak yapmaya başladık. Çalışanlarımızı
anlık verilen geribildirimlerle gelişime, kariyer ve kişisel gelişimi için yapılabileceklerin neler olduğuna
odaklamaya çalışıyoruz. Bu konuda onların hem süreci hem sistemi öğrenmeleri için de açık kapı
toplantıları ile desteklemeye çalışıyoruz.
Bir kriz anında insan kaynakları olarak nasıl bir rol oynadınız ve hangi adımları attınız?
Kriz anında İnsan ve Kültür ekibi olarak organize eden, birleştiren bir rol oynadığımızı düşünüyorum.
Kriz anlarında yapılanlar sonrasında insanların aklında çok kalır. Burada yapılanlar veya yapılmayanlar
aslında şirketle ilgili çok şey söyler. O nedenle böyle anlarda işin insan boyutunu hatırlatan, iletişim
kısmı ile ilgili aktif olan bir rolde olmak önemlidir. İnsan Kaynakları ekipleri olarak daha önce
yapmadığımız şekilde iş yapmak, insanları bu yönde hizalamak, daha önce hayatımızda olmayan
uygulamaları hayata geçirmek, yeni oluşan durumlara hızlıca uyum sağlamak, insanları organize
etmek, bu yönde hem piyasayı takip etmek hem de çalışan sesini duymak ve şirket ihtiyaçlarını göz
önüne alarak bir denge kurmak gibi önemli görevlerimiz oluyor. Pandemi sürecinde hemen her
günümüz bu şekilde geçti diyebiliriz. Şubat 2023’deki büyük depremde de benzer bir rolümüz oldu,
çünkü mağazalarımız Güneydoğu Anadolu’daki deprem bölgelerine yakın yerlerdeydi. Gastronomi
alanının içinde yer alan tüm paydaşlarımızı da kapsayacak şekilde biz de Metro olarak oradaydık.
Şirketinizde önemli bir organizasyonel değişiklik gerçekleştirdiğinizde en kritik adımlar neler oldu?
Bu tarz önemli organizasyonel değişikliklerde ben özellikle 2 konu başlığının çok önemli olduğuna inanırım. Durumu anlamak ve analitik düşünce yapısı ve organizasyon becerileri ile sonrası ile ilgili
hızlıca bir “plan” oluşturmak ve ilgili tüm tarafları içerecek şekilde ne olduğunun ve bundan sonra
nasıl ilerleyeceğimizin “iletişim”inin yapılması. Artık şirketler çok daha hızlı bir değişimin içinde
olduklarından organizasyonlar da aynı hızla değişme ihtiyacı duyuyorlar. Dolayısıyla bu tarz
değişiklikleri yönetmek gündemimizin değişmeyen bir parçası oluyor.