Röportajlar

Türk Bankacılık sektörü 1990’lı yıllarda hem yaşadığı yapısal sorunlar hem de yüksek kamu borcu ve enflasyonun getirdiği yüksek faiz ortamından dolayı menkul kıymet portföyüne ağırlık verirken krediler konusunda nispeten geride kaldı. 2001 krizinin akabinde yeniden yapılandırmanın ve 2002 sonrasında sektör ve kamu mali disiplinindeki iyileşmelerin etkisiyle daha sağlıklı bir yapıya kavuşan bankalar asli işlevleri olan kredilere ağırlık verdi ve yeniden yapılandırma ışığında elde ettikleri istikrarlı ve güçlü finansal durumları sayesinde 2008’de yaşanan küresel krizden minimum düzeyde etkilendiler. Kriz sonrası dönemde hızla büyüyen Türkiye ekonomisinde 2010’dan itibaren belirginleşen tasarruf dengesindeki kötüleşmeye paralel Türk bankacılık sektöründe de mevduat artışının sınırlı kalması, farklı borçlanma araçlarının kullanımını artırdı. Günümüzde bankacılık yapmanın hem kolay, hem de zor tarafları var. Bizim açımızdan bakıldığında 90’lı yıllardan beri Türkiye’de sıfırdan kurulan bir banka bulunmuyor. Dolayısıyla Odeabank olarak biz bir örnek oluşturuyoruz. Yeni dönem bankacılıkta değişen en önemli noktayı söylediklerime ek olarak teknoloji olarak görüyorum. Bankacılığın tüm uygulamalarını sağlayan birçok teknoloji şirketi var. Bankacılık yapmak artık daha kolay. Geçmiş dönemin avantajı, kar yapma potansiyelinin daha fazla olmasıydı. Şimdi ise derinleşen sektörde, kar marjlarının düşmesi, yeni girenler için bir dezavantaj oluşturuyor. Kısacası avantajları ve dezavantajları olan, ama daha sağlıklı bir bankacılık sektörü var. Bu açıdan 90’lı ve 2000’li yıllara göre sektörün birçok açıdan daha gelişmiş olduğunu düşünüyorum.

Üç tane temel faktörümüz var. Öncelikle vizyonumuzla fark yaratmak istiyoruz. Belirlediğimiz hedeflere nasıl ulaşacağımız, hangi yolları kullanacağımız ve nasıl bir yapı kuracağımızı belirledik. Bugüne kadar kazandığımız tecrübeler bu konuda bizlere yardımcı oldu. Odeabank olarak pazarda yeni olmanın dezavantajını avantaja çevirmek istiyoruz. Kar marjlarının daraldığı sektörde sıkı bir rekabet içine gireceğiz. Öncelikli amacımız kaliteli ve sürdürülebilir olmak, bunu tecrübemizle başarabileceğimizi düşünüyorum. Ardından büyüme zaten gelecektir. Diğer önemli faktör ise sermayedarımızın gücüdür. Bankacılık sektöründe rekabet için finansal kaynağa ihtiyaç var. Fakat o ülkeye inanmak da gerekir. Odeabank’ta sermayedarımızın güçlü olması büyük bir avantaj bizim için. Üçüncü ve belki de en önemlisi çalışanlarımızın kalitesidir. Müşteriyle bağlantılı satış, saha görevlileri, genel müdürlükte bu bölümleri destekleyen birimler, risk yönetimini iyi yapamayan insanlar olursa iyi iş çıkamaz. Bunlardan bir tanesi dahi eksik olsa icrada başarılı olunamaz. Kuvvetli olduğumuz, bizi ayrıştıran ve güvendiğimiz üç faktörle rekabetten sıyrılacağız. Hedefe odaklı, ne yapmak istediğini iyi bilen bir banka olarak hızla ilerliyoruz. Daha yolun çok başında olmamıza rağmen ilk rakamlarda bunu gösteriyor.Hedeflerimize ulaşmak için öngördüğümüz kısa vadeli hedefleri yakaladık. Tabiki uzun vadeli hedefleri yakalamak için çalışmaya devam ediyoruz.

Perakendeye hizmet veren her sektörün hizmet kalitesi iddiası vardır. Müşteriyi öncelikli sırada tutma ilkesi onlara iyi hizmet vermek için ilkçil şarttır. Müşterilerimiz bir şubeye gittiğinde veya bankamızdan bir talebi olduğunda onlara hem rekabetçi koşullarda hem de rekabetçi fiyatlamayla güleryüzlü hizmet vermeye çalışıyoruz. Bunu sağlamak içinde öncelikle teknolojiye önem verdik. Müşterilerimiz bankamıza geldiğinde sadece sıcak bir yüz bularak değil, aynı zamanda hızlı bir şekilde işlemlerini gerçekleştirebiliyorlar. Bu imkanı müşterilerimize anında sağlamak ve beklerken iyi bir müşteri tecrübesi yaşamaları için de şubelerimizin doğru dizayn edilmesine ve teknolojik olarak üstün özelliklerle donatılmasına özen gösterdik. Telefon bankacılığı, internet bankacılığı gibi diğer kanallarımızdan isteklerine hızlı bir şekilde ulaşmalarını sağlıyoruz. Dolayısıyla bankamızın müşteriyi ön planda tutmak konusunda çok büyük bir duyarlılığı var.

Odeabank olarak kurumsal, ticari ve bireysel bankacılık alanlarında hizmet veriyoruz. Tüm segmentler bizim için önem teşkil ediyor. Sektöre genel anlamda baktığınız zaman birbirleri ile örtüşen ürün ve hizmetler görüyorsunuz. Bizim de ilk beş yılda büyüme hedefimiz ve rekabet gücümüz düşünüldüğünde ayrışacağımız nokta kullandığımız teknoloji ve hızlı yapımız ile kolayca sonuca ulaştıran yapımız olacak. Ürün tarafında bireysel kısımda şu anda kredi kartlarına yoğunlaştık. Günümüzde kullanıcıların ceplerinde yaklaşık 3 kredi kartı var. Teknolojik altyapısı iyi ve müşterilerin ihtiyaçlarına doğru cevap veren bir ürünle bu alanda orta-uzun vadede rekabetçi olunabileceğini düşünüyoruz. Hedefimiz, tüm segmentlerde müşterilere iyi ve en çabuk hizmeti vermek. Kurumsal ve ticaride iyi bir başlangıç yaptık. Türkiye’ye yayıldığımız ve şube ağımızı genişlettiğimiz ölçüde bu büyüme devam edecektir. Kısa sürede binlerce müşteriye ulaştık. Hızlı bir şekilde daha geniş bir kitlelere ulaşmak için şube ağımızın büyümesi gerekiyor. Dolayısıyla şube yatırımı yapacağız. Uzun vadeli ve istikrarlı bir anlayışla şuanda şubeleşmeyi, genişlemeyi ve ürün olarak da kredi kartını baz alıyoruz. Şube ağımızda büyük şehirlerden başlayarak, orta ölçekli şehirlere ve daha sonra ilçelere varan şubeleşmeyi hedefledik. 2013 yılı için 32 şube açacağımızı öngörüyoruz. Bu hedefin üzerine çıkma olasılığımız yüksek. 2013’de 32 şubeye ulaşacağız. Bu durum çok istihdam yapacağımız anlamına geliyor. Her sene 20 şube açacağımızı düşünürsek 5 yıl içinde 100 şube hedefimize kolaylıkla ulaşacağımızı düşünüyorum.

Çalışanlara çalıştıkları kurumun onlar için gerçekten doğru yer olduğuna ikna etmek çok kolay değil. Bir kişiyi işe kolayca alabiliyorsunuz ama onu elde tutmak çok daha zor. Bu noktadan yola çıkarak biz de çalışanlarımızla daha fazla vakit geçirmeye çalışıyoruz. Örneğin; haftanın iki günü öğle yemeklerimi çalışanlarımızla yiyorum. 10'ar kişilik gruplar halinde yediğimiz bu yemeklerin hem çalışanlarımız hem de bizim için çok verimli geçtiğine inanıyorum. 2 ayda 100 çalışanımızla görüştüm bu hızla gidersek sonraki 2 ayda da tüm genel müdürlük çalışanlarımızla görüşmüş olacağım. Bu görüşmelerde karşılıklı ve yakın fikir alışverişinde bulunmanın motivasyonu artırdığını düşünüyorum. Bizim durumumuzda bir banka için herkesin kendisini kazanılan başarıların bir parçası olarak görmesi çok önemli. Sektöre göreceli çok küçük bir ekip ile çalışıyoruz ve ekipte herkesin varlığı kritik. Bu hissi çalışanlara geçirmek ve onların varlıklarının bu başarıya vesile olduğunu onlara iletmek hem motivasyonu artırıyor, hem de bu bilinci çalışanların sayısı yükseldikçe aşağıya yaymayı sağlıyor. Kurum büyüdükçe bu dokunuşları birebir yapmak tabii ki zor ancak bu süreci daha kalabalık gruplarla toplantılar halinde yöneterek sürdürmek mümkün. Bunun getirisi kurum kültürünü oluşturmayı sağlamak. Kurumlar çok büyük kaynaklar kullanarak strateji oluşturuyorlar ama kurum kültürü yoksa o stratejileri çöpe atmak zorunda kalıyorlar. İş başarısını sürdüren şey; kurum kültürünü geliştirmek ve çalışanları takdir etmektir. Bunun için de yakın ilişkinin ve devamlı çalışanlarla yakın temas içinde olmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Bu genelde kurumlarda İK fonksiyonu olarak ele alınır, kültürün kurulmasına ve yayılmasına elçilik etmek İK profesyonellerinin en önemli görevlerinden bir tanesi. Bizler de bunun sürdürülmesine destek sağlamalıyız.